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デジタル化・地方創生調査特別委員会審査状況（令和6年9月4日）
デジタル化・地方創生調査特別委員会
委員会
日時 令和6年9月4日（水曜日）午後1時～
会場 第8委員会室
出席者
神野博史、朝倉浩一 正副委員長
直江弘文、高桑敏直、石塚吾歩路、山下智也、新海正春、成田 修、
かじ山義章、谷口知美、細井真司、加藤貴志、井上しんや、末永けい 各委員
小野内 隆弘 参考人（ＦＰＴコンサルティングジャパン株式会社 執行役員
エグゼクティブ・ディレクター）
経済産業推進監、
労働局長、就業推進監、
総務局長、デジタル戦略監、総務部長、財務部長兼財政課長、
人事局長、人事管理監兼人事課長、関係各課長等
委員会審査風景
議題
【1】経済産業局、労働局関係
日本及びベトナムにおけるデジタル人材の確保に向けた取組について
【2】総務局、人事局関係
次期行革大綱中間取りまとめ（案）について
会議の概要
【1】経済産業局、労働局関係
- 開会
- 参考人からの意見聴取
- 質疑
- 休憩（午後2時5分）
【2】総務局、人事局関係
- 再開（午後2時30分）
- 理事者から議題の説明
- 質疑
- 閉会
参考人の意見陳述
【参考人】
ＦＰＴコンサルティングジャパン株式会社でコンサルティング事業を担当しております小野内と申します。
本日は、このような機会を頂きましてありがとうございます。
ＦＰＴの日本事業での取組、人材確保におけるユースケース等の御紹介をさせていただきます。こういった情報、経験が、愛知県内の社会問題の解決に寄与できたらと思っておりますので、よろしくお願いいたします。
それでは、プレゼンテーションを始めさせていただきます。
まず、私について、私はアメリカの大学卒業を経て、20年ほど外資系のコンサルティング会社におり、ＦＰＴコンサルティングジャパン株式会社では5年目になります。こういった中で、日本の社会問題、人材不足といったところにＦＰＴの強みを掛け合わせていくことで、日越エコシステムという言い方をしていますが、そういったアプローチが今後、特に日本の問題に寄与できるのではないかということで活動しております。
それでは、ベトナムについて簡単に御紹介します。
特徴としては大きく三点です。一つ目が人口ですが、平均年齢33歳で、非常に若いです。日本と比べても10歳以上平均年齢が違います。その中で、ＡＳＥＡＮの中でも最も成長するデジタル国家といわれている国で、非常にＩＴ、テクノロジーの人材が豊富です。
日本とベトナムという関係においては、非常に安定しております。昨年は、国交50周年を迎えたところで、写真にもありますとおり、歴代の首相も最初のほうに外交していただいており、現在、日越の関係は非常に親密ではないかと思っております。
この中で、労働力、特にデジタル人材、ソフトウエア人材は48万人を超え、毎年5万人、6万人もの学生が社会に出ており、非常に若いＩＴ人材が日本のＩＴ人材不足や少子高齢化において補完し合える関係になってきているかなと思っています。
一方、国の関係も、ベトナムという国は、私はスイスみたいな国と表現しますが、非常に中立的なポジションを特徴として、世界の主要国と戦略パートナーを組んでおります。
これが、日本と中国、日本とアメリカといった関係の中において、この中立国が加わる、例えば、日中関係にベトナムが入ることにより、日中越の新しいエコシステムができることで、各地域がオールウィンの形をつくることができ、こういった形でグローバルに出ていこうという企業にとっても非常に有効な国になっているかなと思います。
本年4月に議員団18人がホーチミンにいらっしゃったことを機に、愛知県の皆さんに、ＦＰＴをより知っていただくことで、人材不足といったペインポイントを補完し合える関係を民間、行政、アカデミア等でつくっていけると非常によいと思っています。
次に、ＦＰＴの御紹介になりますが、ＦＰＴグループの頂点に立つのがＦＰＴコーポレーションで、1988年の創立以降、グループ全体で約7万人を擁しております。
特徴的なのは、ベトナムの国策を創業当初からずっとサポートしながら経営している点です。ベトナム戦争後、食べ物がない時代に食品加工技術から始まり、フード、プロセシング、テクノロジー、ＦＰＴのイニシャルは、実はそこをルーツとしています。
それ以降、国策として、ＩＣＴ化やインターネット、最近では半導体、ベトナムは半導体立国を宣言していますが、それぞれに合わせて、ソフトウエア事業、コロナ禍以降は、デジタルを使って教育や薬を届けており、ドラッグストア事業もやっております。
そういう意味では、ベトナムにおいては、最大級のデジタルコングロマリット企業、日本では、テクノロジーのオフショアの会社という印象が強いかもしれないですが、ベトナムでは、コングロマリット企業として認識されています。
セクターとしては、テクノロジーが人数としても売上げとしても半数を占めております。
次に、テレコムですが、データセンター、インターネットプロバイダーだけでなく、日本でいうと電子新聞、ベトナムエクスプレスとありますが、これはユーザー4,000万人を超えるオンラインサービスです。
次に、今回も非常に関連してくる教育の分野です。ＦＰＴが運営する学校には小学生から大学生まで、17万人もの学生が在籍しています。大学生だけでも5万人の学生を擁しており、私立ではナンバー1で、非常に大きい大学になっています。
次に、下に行きまして、小売、流通ですが、リアルチャネルとバーチャルチャネルの両方がありまして、リアルチャネルはＦＰＴショップ、日本では、ドコモショップやａｕショップといえばなじみがあるかもしれないですが、ベトナムではＦＰＴショップが全国にあり、そこで携帯や家電等が販売されています。
同じようにリアルチャネルでは、ロンチャウというドラッグストアが、ベトナムに1,800店舗あり、現在、1日に2店舗のペースで増やしながら、国民に薬を届ける仕組みを増やしています。
一方、センドという、日本では楽天やアマゾンのほうが、なじみがあるかもしれないですが、いわゆるマーケットプレイスということで、バーチャルでの流通機能も持っています。
スタートアップということで、世の中に必要なデマンドがあれば、事業としてつくっていくということでＦＰＴセミコンダクター。ＡＩ、デジタルが加速するためにはチップがないといけない。そういう意味では、これからベトナムとして半導体をつくっていく。そのインダストリーの会長に、ＦＰＴの会長が国から任命されておりますので、日越の関係でも半導体業界を盛り上げていくことを進めております。
次に、ＦＰＴの各ビジネスの顧客接点ですが、ＦＰＴ大学の学生が、ＦＰＴテレコムで提供するインターネットを使いながら、携帯で使えるセンドというショッピングサイト、もしくはＦＰＴプレイという、日本ではアマゾンプライムやネットフリックスのほうが有名かもしれませんが、いわゆるテレビや携帯で映像が閲覧できるコンテンツサービスといったものを使いながら生活しています。
現在、6,900万のユニークＩＤがあり、ベトナムの人口が約1億人ですので、やはり相当数のユーザーにリーチできる経済圏を持っています。このユニークＩＤをいろいろな業界間でクロスさせながらデータの利活用や、フィンテック、マーケティングといったサービスを連動させていくことで、デジタルエコシステムといわれる、ユーザーの利便性を上げるサービスを提供しているのがＤＣ5.0とありますが、デジタルコングロマリット5.0と、ＦＰＴがＤＸと提唱する世界観です。
資料の真ん中の女性が何げなくスマートフォンを使っていますが、使っていく中で、誰が、どういう年齢の人が、どういうものを買って、どういうものを食してといった情報に応じて、ショッピングされる店舗において、ダイナミックプライシングということで、その人のためだけの価格を設定し、使ってもらったものをユトップというポイントシステム、ブロックチェーンでつくられていますが、これが業界間を連動させる仕組みとしてつくられております。
次に、センドというブランドで、センドファームというサービスがあります。これはエンド・トゥ・エンド、ガーデン・トゥ・テーブル、いわゆる農場から農村の食卓までというイメージでエンド・トゥ・エンドのサービスをつくっていますが、ベトナムの人は、野菜も取りますし、女性もワーキングマザーが多いので、新鮮な野菜をその日に携帯で注文したら、そこから収穫され、身近なステーションや食卓までデリバリーされます。そういった中でもデータが取られています。
下に活用のイメージありますが、例えば、ユーザーがフィードバックの中で品質が良くない点があれば、農家のサプライヤー入替え、レベルアップといったところを含めて、ＦＰＴがマネジメントすることで、バリューチェーン全体の質を保っております。結果として、新鮮でおいしい野菜が食卓に並べられるようにしています。
次に、ＦＰＴプレイです。ベトナムに行きますと、テレビ、パソコン、携帯にはアマゾンプライムというよりはＦＰＴプレイが入っています。この中で、日本のアニメはベトナムで非常に人気があります。ここがマーケティングチャネルとして、マーケティングプロモーションといったところのチャネルとして活用できています。
次に、ロンチャウというドラッグストアです。現在、ここは1日2店舗というペースで増えています。今注文したら、3時間以内には99パーセントが、1時間以内には75パーセントが手元に届いて薬が飲めます。アジアでは、当たり前になってきていますが、日本では、何時間もかけて病院に並んで処方箋もらって、それを持って薬店に行ってまた並んで、特に定期的に薬もらう人にとっては非常に苦痛な日常になっていると思いますが、既にデジタルの世界で実現されています。
次に、今回の議題に直結してくるＦＰＴ大学、これが全国にデリバリー、仕事をする拠点に寄り添うような形でつくられております。
ＦＰＴがエデュケーションの中でつくる人材育成、供給のエコシステムですが、先ほど触れたとおり、小学生から大学、大学院までの機能を提供しています。その中で、在籍学生数は15万人超と書いていますけど、現在、約17万人にまで増えています。
もちろん、国内だけではなく、40以上の国と連携していますし、日本は、その中では連携している数が多いです。現在、50を超える大学、その他の教育機関と連携しています。ここが特に愛知県という観点では、もっとアカデミアでも連携が増えていくことで、人材育成につながっていくのではないかと考えているところです。
次に、エデュケーションのプログラムですが、国として必要なもの、企業として必要なもの、社会として必要なもの、こういったところに応じておりまして、場合によっては学科もつくります。
最近では、愛知県も、オートモーティブに関して非常に強い領域になりますが、車載ソフトウエアのエンジニア学科をつくって、人材を輩出していく。また、半導体に関しても、今度、半導体学科が設立されます。そういった形で社会に必要な教育をプログラムとして、学科としてつくる部分、もしくは短期の留学や研修といったプログラムにまで柔軟に供給できるのがＦＰＴエデュケーションの仕組みです。
この特徴としては、そういったスキルをつくるだけではなく、卒業生の想定としては、海外で活躍することを目指しておりますので、若いときから英語、日本語、韓国語といった勉強しながら、先ほどのテクノロジーの習得もしますし、大学こそフィジカルを育てることで、ボビナムという、ベトナムのマーシャルアーツのようなことを示しますが、これは全ての学生が必須となっています。これを必須にすることで、大学生の時代に体も鍛える。加えて日本の柔道のように礼儀も習得する。そういった形で社会に順応していけるようにしております。
また、音楽、民族楽器を習得することも必須ですので、ベトナムの弦楽器や打楽器、何か一つは楽器を弾けるようになることもＦＰＴ大学の特徴だと思います。
続いて、現在、特に日本で事業展開しているソフトウエア事業ですが、本年で、ソフトウエア事業は25年目になります。昨年は、グローバルで初めて10億ＵＳドルの売上げを達成しましたが、そのうちの4割は日本が主力になっています。
なぜ日本に注目しているのかですが、グローバル企業になろうとしたときに、日本の品質は世界一だと、日本で品質が通用すれば世界に通用するのではないか、そういった信念があるからです。日本に寄り添いながら成長しており、昨今の地政学といった要素、さらにベトナムが注目されていることもありまして、昨年から50パーセント近い成長が続いています。
ＦＰＴジャパンについてですが、国内の従業員数は現在3,500人、うち38パーセントがグローバル人材であり、残りの6割から7割程度がトリリンガルのベトナム人で、エンジニアや営業といった形で活躍しています。このグローバル人材は、ほとんど日本人ですが、国籍数でいうと25を超えており、非常にダイバーシティーの高い日本の企業になってきています。
グローバルでは、現在30を超えるような国において拠点を拡張していますが、テリトリー戦略により、毎年1、2か国でオープンしています。これを続けることで、グローバルでマルチオフショア、マルチニアショア、マルチオンサイトといったような組合せ、ベストショアという言い方をしていますが、そういった構え方ができるようになります。例えば、日本のグローバル企業も海外に出ようとしたときに、同じタイムゾーンで同じ言語でいろいろなスキルミックス、単価感が組み合わせられることで、リスクを最小限にする、もしくはコストを最適化することを可能にしております。
一方、本国ベトナムでの本社はハノイにあります。ハノイ、ダナン、ホーチミン、この3大都市にはそれぞれ約1万人のエンジニアがおり、現在、全体で3万5,000人のエンジニアが全国におります。
そして、ホアラックや、フエ、カントーいったティア2と言われるロケーションにも拠点を増やしていくことで、この地域だと人が定着しやすい、この地域だとこのスキルの人が採用しやすいといった要素をミックスすることができるため、各地域や企業のニーズに応えております。
また、ＦＰＴシティというものがダナンにあります。これは、日本でいうと地方創生につながるところもあるかもしれませんが、考え方としては、まず、ＦＰＴのデリバリーセンター、仕事をつくるところ、そこに寄り添う形でＦＰＴ大学、学ぶところをつくり、さらに、住むところをつくる。その流れで商業施設や娯楽施設といったものをつくっていくことで一定の経済圏にしていく。この考え方により、ダナンだけでなく、ＡＩセンターのあるクイニョンをはじめとした地域でも取り組んでいます。
次に、ここからはＦＰＴジャパンになりますが、従業員数は3,500人規模であり、今年19年目になります。本社は東京都にありますが、主要拠点は名古屋市、大阪市、福岡市、ニアショア開発センターのある沖縄市や札幌市といったところです。
また、先ほどの考え方のとおり、ベストショアを目指してニアショアの拠点を増やせればということで、去年は、宇都宮、浜松にもオープンさせていただいています。オープンすることにより雇用ができ、それに伴い住むところができ、周りの人口が増えていき、人口増加へ寄与できるような仕組みになっています。
ここからＦＰＴが日本で取り組んでいる戦略、ポイントを御紹介したいと思いますが、ニュースリリースで写真が掲載されておりますが、日本のテクノロジーのパートナー、企業とパートナーエコシステムを取り組んでいますが、その背景にある戦略になります。
今こそ取り組む日越エコシステムとありますが、地政学の問題、タレントの問題、ＡＩをはじめとしたデジタルの加速といったところに対して、ＦＰＴコーポレーション取締役会長チュオン・ザー・ビンは、今年の年初のメディアで、日本の相棒になっていこうとＦＰＴの強みを我々が架け橋として提供、コーディネートしていくことで、日本の社会問題を解決していけるのではないかと考えています。
昨今、いろいろな地政学等が問題になっていますが、それに対して継続性を提供する。グリーン、オートモーティブ、ＤＸ、ＡＩ、半導体を表すセミコンダクターといったところが、今後、ＦＰＴの強みとして、日本の社会や企業の課題に提供していきたいと思っています。
スピリット、人材育成においてスキル、リスキルはもちろんですが、ＦＰＴ大学を訪れる企業のトップの人々が驚くのは、かつて日本人が多く持っていた何事も恐れずチャレンジする精神をベトナムの学生がとても多く持っているところです。
スキル獲得もそうですが、若いうちから日本の人がベトナムの大学に来てもらい、交流して、こういったところも養っていけるようになっていくとよいのではないかと、下にありますが、エデュケーションインフラということで、ＦＰＴ大学だけではなく、ベトナムのアカデミアもしくは日本国内のアカデミアが人材を育成、供給するプラットフォームになっていけばということで、基本的にはこういった考え方で、ＦＰＴジャパンは日本の社会問題にアプローチしようと取り組んでおります。
継続性については、先ほどのテリトリー戦略で触れましたマルチオンショア、ニアショア、オフショアの組合せで、人材を構えて、供給していく仕組みのことをベストショアモデルと言いますが、これにより、地政学リスク、コスト競争力、デジタル人材不足を解決していく仕組みとなっています。
次に、ＧＸについて、日本も2050年までにネットゼロを目指しておりますが、特に愛知県では、ものづくりだけではなく、オートモーティブ、インカー、アウトカーといったデジタル化が進む中でソフトウエア人材が圧倒的に枯渇していくことが考えられます。それに対して、ＦＰＴは、オートモーティブといった部門に、1,000人単位のエンジニアを持っております。
また、ＤＸについて、ＦＰＴのＤＸの方法論になりますが、紙を電子化にするデジタル化がレベル1で、業務プロセス、データ、仕組みといったところを統合するのがレベル2です。
バリューチェーンレベルで連携するのがレベル3であり、例えば、アビエーションの業界では、ＦＰＴはエアバス等とパートナーでいますが、マニュファクチュアリングだけでなく、製造、エアライン、エアポート、そういったバリューチェーン上に出てくるプレーヤーが利用できるスカイワイズという仕組みがありますが、そういったデータを利活用する仕組みです。レベル3までが、効率化、オプティマイゼーションの世界ですが、インダストリー、業界に閉じたデータを使ったマネタライズができるレベルが4、業界間でのデジタルエコシステムができているレベルを5と呼びますが、日本で活動している限りは、レベル1、2の取組が非常に多いです。そういう意味では、レガシーの仕組みの問題、基幹系の統合の問題、ＡＩといった新しい技術の問題といったところに取り組んでいくことが必要です。
コボルという、昔の技術が使われている仕組みが日本で多く動いていますが、ＦＰＴはコボルアカデミーというものを使いながら人材育成に取り組んでいます。日本で若い人にコボルの勉強をしましょうといっても今さら誰も勉強しません。トレンディーな技術に取り組んでもキャリアとして見えないからです。ところがベトナムの若い人は、コボルを勉強すれば、日本ではニーズがまだあるので、キャリアもつくっていけるので、一生懸命勉強します。日本ではほぼ不可能に近いですが、コボル人材を増やしていくことも積極的に取り組んでいます。
次に、ＡＩについてですが、エヌビディアの生成ＡＩを供給していくためのＧＰＵの部分を連携するよう、デジタルやＡＩを加速させるためにはチップが必要で、エヌビディアとの連携を加速させています。
日本でも、生成ＡＩの環境、もしくはサービスを活用していきたいニーズが増えていくだろうと、この年内から年明けにかけて、日本国内でデータセンターを構えながら、エヌビディアのＧＰＵが活用できる環境を提供していくだけではなく、その上の生成ＡＩの仕組みをつくること、もしくはこの仕組みを活用するためのコンサルテーションをしていこうといったところをフォーカスしていくことが、ＡＩの取組になってきています。
次に、どの国も半導体チップの競争を上げていく中で、日本も、アメリカや台湾に依存しておりますので、北海道や九州で製造しようとしていますが、ベトナムもそういったニーズに合わせて半導体立国ということでＦＰＴセミコンダクターを立ち上げています。
そういう意味では、今後、日本国内でデジタル化が加速するに当たり、チップ不足が容易に見えている中で、そういったチップの供給だけではなく、半導体人材も当然不足してくることが見える中で、先ほどのアプローチで人材を提供していくことを目指したいと思っています。
ここからは、デジタル人材確保のユースケースを三つ御紹介します。
一つ目は、今年、中国にオープンしていますが、地政学リスクが進む中で、米中問題もありますし、金融系をはじめとして中国を離れる企業が増えています。
一方で、企業によっては反応様々ですが、特に製造業は、マーケットもサプライチェーンも常にありますし、そういう意味では、日中エコシステムが、これまで20年、30年存在している中で、何があるかというと、日本語のエンジニア人材がここにいます。もったいないとここに目をつけているのがＦＰＴで、そういう意味では日本語人材がありますので、日本語、人材が日本で枯渇するといったところに対して、業界にもよりますが、日中越のエコシステムをつくっていくことで、それぞれが成長できる仕組みづくりに取り組んでいるのが一つです。
一方で、国内に戻していく、集中していく動きもある中で、国内のニアショアは2025年に2,000人の体制を目指していますが、ここの組合せで対応していく形でやっています。そういう意味では、例えば愛知県でのオンサイト、ほかの地域のニアショア、ベトナムのオフショア、そういった組合せで、特にテクノロジーの開発ないしは保守、オペレーションといったサービスに取り組むことを可能にしています。
二つ目のユースケースですが、オートモーティブ業界向けの人材開発で、コックピットのソフトウエア化がどんどん進んできており、車全体が音や光といったものの制御開発が必要になってくる中で、ＦＰＴ大学では専用の学科をつくっています。
そういう意味では、日本の大学も卒業したらどういうスキルを持ってどう活躍していくという中での学科の改善開発はあると思いますが、ＦＰＴ大学、ＦＰＴエデュケーションの仕組みをいち早くつくりながら、人材を開発していくことが取組の一つです。
今後、愛知県内でもどういった人材を開発していくべきか、より分かっていくことで、そういったプログラム、仕組みをＦＰＴ大学もしくはベトナムのアカデミアの中でつくっていけるのではないかと思っています。
最後、三つ目のユースケースですが、ＯＤＣ、オフィシャル・デリバリー・センターと書いていますが、これは多くの企業等でデジタル人材がいない中でどうしているかというと、マネージドＯＤＣといっていますが、必要なスキルミックス、人数といったものをベトナムにアウトソースするというよりは、自分たちの拠点として一緒につくることを取り組んでいます。
そうすることで、やはり1年、2年の間に100人単位の人材を確保するといったことを可能にしています。
次に、ハイテクメーカーの事例ですが、ハノイ、ダナン、ホーチミンに最初50人ぐらいで構えて、現在1,000人を超える人数、デジタル人材を確保しながら、供給側としてはＦＰＴ大学が人材を育成、供給する仕掛けになっており、人材不足を解消しているケースもあります。
また、新しいサービスをつくるためのプロトタイピング、検証、それ以降での開発・保守みたいなところを一体的にやるケースになりますが、このサービスプロバイダ会社も10人単位から始めて、現在600人程度で構えています。このケースも、ベトナムのオフショア人材が自分たちの必要な形で働いてくれるのか、自分たちのやり方を分かってくれるのか、自分たちの業務を分かってくれるのか、そういった分からない部分を当初ベトナムに長期滞在してもらいながら、ベトナムの人材をつくっていくケースです。
最後、特に動いている仕組みを運用したり保守したりするところです。実は、ここにリソースが取られている企業が多いです。なぜなら、これを止めるとビジネスが止まってしまうからです。そういった部分を今まではコスト削減というポイントが多かったですが、人材を本業に回す、回したい戦略的なところに回す。そういったところを実現するためにも、ベトナムのオフショアをうまく活用する。そのために、その人材を何十人というように構えて取り組んでいます。
こういったユースケースを踏まえて、一つ目は、マッチングで、いろいろな強い産業が愛知県内にある中で、どういった部分に関して人材育成しないといけないのか。こういったところが業界、業種だったり、もしくはスタートアップだったり、もしくは今ある、既存事業のそういうＡＩ化みたいな、いろいろなテーマがありますが、こういったところを、もっと理解していくためにもマッチングをしていければと思います。
二点目は、動き始めているところもあろうとは思いますけども、両国の教育プラットフォームの連携強化です。ＦＰＴ大学と愛知県内の大学が一緒に交流、育成、開発もしくは学科での単位の連携といったところを加速していくことで、より社会、企業に必要な人材開発を加速できるのではないかと思います。
民間企業においても、非常に人材不足と言われているところにおいて、スタートアップ企業や中小企業も含めて、ＯＤＣの仕組みを適用していくことで、例えば、愛知県内の中小企業群におけるＡＩのＯＤＣをつくろうとか、こういったところがＦＰＴの強み、もしくはユースケース、経験なんかも含めて、今後県内のペインポイントに貢献していけるところだと考えております。
以上になりますが、これを機に、ＦＰＴソフトウエアをもっと知っていただいて、適用できる可能性があるところは、協力をもっと強めていければと思っております。御清聴ありがとうございました。
主な質疑
経済産業局、労働局関係
【委員】
ＩＴ人材育成について、ベトナムでは国策として力を入れており、中学校からＩＴ教育がなされているようだが、なぜベトナムはＩＴ人材が強いのか。
【参考人】
ベトナムというと農業の国と思う人が大半だと思うが、そういった中で、国として成長していくために、目をつけたところがＩＣＴであり、これを国レベルでやっていこうとしたときに、そこを推進する企業体としてＦＰＴが指名された。国営、民間とも盛り上がっているが、民間レベルというよりは、国やリージョンレベルでの取組としての背景がデジタルの強くなった理由ではないかと思う。
【委員】
抽象的な質問かもしれないが、日本とベトナムで何年ぐらいの遅れが生じていると思うか。
【参考人】
ＦＰＴやベトナムがどんどん実現できているレベルはデジタルコングロマリット（ＤＣ）5.0といわれる、いろいろな業界の中でデータが利活用されているレベルである。
それに対して、日本の大手企業とディスカッションした経験からすると、この業界の中でデータを使ったサービスをつくっていこうという流れが日本でも増えてきていると思う。そういう意味では、先頭グループはＤＣ4.0やＤＣ5.0にはあるが、大半はＤＣ1.0やＤＣ2.0にあることが多いと思う。
年数で言うのは難しいが、日本の場合、レガシーや既存の仕組み、人材不足がどうしてもスローダウンさせてしまうことがあると思うので、5年から10年程度の遅れなのではないかと思う。
【委員】
海外進出を考えたときに、最初はアメリカへの進出を多くの企業は発案すると思うが、最初に日本をターゲットにしたのはなぜか。
【参考人】
最初に進出しようとしたのはインドとアメリカだったが、それはうまくいかなかった。その後、日本に進出しようしたときに、日本の企業が手助けしてくれて、日本での先見の知恵、経験を教えてくれた。また、日本で育てられたボードメンバーばかりであるため、日本に対しても恩義があり、2011年の東日本大震災のときには、日本から外国人がいなくなってしまう事象があったが、会長のチュオン・ザー・ビンは、すぐにチャーターで日本へ行き、ベトナムに帰らず、日本の皆さんに寄り添ってほしいと物資を配りながら活動した。国同士もそうだが、企業同士、地域同士も信頼、信用が深まっており、日本が人材不足で困っているのであれば、ＦＰＴが架け橋になって、ベトナムで人材をつくって供給していこうといったところがナショナルレベルでつくられていることも非常に大きな背景であると思う。
【委員】
中国の地政学的リスクに言及したが、日本の多くの企業は中国に踏みとどまるのか、撤退するのか、岐路に立っていると思う。そこを変えて、日本語を話せる人を投入するとのことであったが、現在の300人から、どれぐらい増やす予定か。
【参考人】
今後5年間で3,000人レベルを目指している。今後どうなるか分からない中で、日本語人材が中国にいることで、そこで受け身を取ることも可能となる。また、引継ぎすることもできる。いろいろな構え方をベトナムというオプションも加えながら考えていくことによりリスクヘッジできる。一方で、短期的に日本語人材がいないといったところにも協力できるところが戦略上のポイントである。
【委員】
今回、オートモーティブ戦略においては、この3年間プログラムは組み直したとのことであり、いわゆる内燃機を中心としたようなもの、自動運転をターゲットとするような形で教育を組み直したということだが、どういったカリキュラムの構成になっているのか。
【参考人】
オートモーティブにおける必要なスキルセットは幅が広いが、事業で中心になっているのは、コックピットの車載開発とオートザーの仕様に基づく電気自動車（ＥＶ）の制御開発である。
ここに関しては、日本、ヨーロッパ、韓国といったオートモーティブの実績がベトナムでありながら、そこでのデマンドがＦＰＴに対しては大きいこともあって、人材開発の期待値が大きく、そういったところがコースの主軸になってきている。そうすることで、卒業して活躍できるところがあることを前提にしながら学科を取り組んでいる。
そういう意味で、車載はキーワードが少し多めに入っていると思われているが、そういった組み方になっている。ただ、決めつけるというよりは、ニーズに応じて学科の中身も柔軟に変えていくことが必要である。
【委員】
インド進出がうまくいかなかった原因は何だと考えるか。
【参考人】
インフォシスというインドの会社をベンチマークとしており、そこを参考にしながらインドで通用するように対策したが、背景もあるが、サービス、実力、キャパシティー、言語、カルチャーといったものが足りなかったと思う。
【委員】
様々な事業に取り組んでいるが、その中でこれから一番伸び代があるのはどこだと思うか。
また、グローバルに取り組んでいる中で、今後10年程度でどれぐらいの売上げ規模を目指すのか。その中で、今後、日本のシェアをどうしていく考えか。
【参考人】
まず、事業としては、特にオートモーティブ、ＡＩも踏まえたデジタル、セミコンダクターといったところで、日本で成長していきたいと思っている。定量的なところでいうと、会長の野心的な数字でもあるが、2035年にはグローバルで100万人の組織を目指すとしている。
日本では、中期的には売上高を現在の1,400億円から2030年前後に5,000億円としたいと思っている。どこの領域かというと、オートモーティブ、ＤＸである。この中で具体的にはそのようなレガシーの仕組みの対応や機関経営の対応、ＡＩ、半導体といったところが成長要素だと考えている。
このあたりは、それぞれが社会問題、業界の問題で、特に人材は不足してくると思うので、ＦＰＴソフトウエアが掛け合わさることにより解決し、ともに成長していければと思う。
【委員】
日本語ができる人材の確保という観点について、先ほど話があったとおり、日本のデジタル化は感覚的に5年から10年遅れている、そこを埋め合わせるためには、逆に英語ができる日本人を育成していくべきと思うがどう考えるか。
【参考人】
個人的な意見も含めると両方あると思う。まず、ＦＰＴが日本の市場で、日本の人々と仕事する上では、日本語が絶対必要という意味では日本語を勉強することを大学から取り組んでいることがポイントである。英語が世界の共通語と思って、日本でベトナム人が英語で会話するのは、日本の中では駄目だというのがＦＰＴの考えである。
日本のマーケットが少子化によって縮小していく中で、海外に出ようとする流れになることは必然なので、そのときに英語の要素は共通語として必要だと思う。
私自身もマーケットの出先が中国であれば中国語であり、東南アジアでベトナムに出ようとするとしても、ベトナム語は必要になるが、一定のレベルで話すためには、英語が出てくるため、そういった意味で、日本企業、日本の人材のグローバル化は必須要素となると思う。これが結果として、現在、日本で働くベトナム人はトリリンガルが普通になっている。
総務局、人事局関係
【委員】
職員1人当たりの時間外勤務時間数について、2020年度が162.4時間、2023年度が174.3時間となっているが、これは全庁平均である。部署によって多い少ないがあると思うが、どの部署がどれくらい多いのか。
【理事者】
昨年度の時間外勤務の実績に関して、各局等の数字でいうと、多いところは政策企画局や防災安全局であり、年間平均で1人当たり300時間強である。緊急対応やプロジェクト等を所管しているところが多い傾向にある。
【委員】
男性職員の育児休業の取得率が2020年度に比べて2023年度はかなり上がっている。取得率が上がったことは喜ばしいが、ある職員が休めば、周りの職員の勤務時間が延びるのではないかと思う。
また、女性管理職の割合も2020年度に比べて2024年度は増えている。女性の社会進出も重要だが、働き方の改革、ワーク・ライフ・バランスという観点からすると、両者ともただ増えればよいというわけではない。
そこで、男性職員の育児休業の取得率及び女性の管理職の増加に伴って、時間外の勤務時間数が増えているかどうか伺う。
【理事者】
男性職員の育児休暇の取得率及び女性管理職の増加により、時間外勤務の増減にどの程度影響しているか把握できていないため、今後の課題としたい。
【委員】
生成ＡＩの活用について、ガイドライン等も作成されているが、具体的にどういった業務に活用しているのか。
【理事者】
生成ＡＩを活用している職員へのアンケートによると、議事録作成やアイデア出し、文章作成の補助、事例収集といった業務に活用している例が多く見られる。
【委員】
精神疾患による長期病休者率が増えているが、その要因と年代別の状況を伺う。
【理事者】
まず、精神疾患による長期病休者の増加の要因について、休職理由は、仕事関係や家庭の事情等、様々な要因があるかと思うが、昨年度の休職に至った原因を分析すると、仕事関係が6割ほどで、業務が困難、職場の対人関係、異動・昇任等によるものが考えられる。
残り4割は家庭の事情等であり、増えた理由は、様々な要因等があると考えられるが、分析にまで至ってないのが現状である。
次に、休職の年代について、近年は20代の職員の休職者率が高い推移を見せている。ただ、昨年度については、30代の職員も増加しており、高い率になっている。
【委員】
若い世代が精神疾患により休職することが多く、その理由としては仕事関係が多いと思うが、そのうちの仕事を辞めてしまう人の割合は把握しているのか。
【理事者】
そこまでは把握できていない。
【委員】
精神疾患による長期病休者率は1パーセントであり、さらに離職する職員もいるとなると、職員の活用や成長、人材確保は大きな問題だと思う。
世の中全体で離職が多い時代になってきているものの、精神疾患による離職に対しては、改善策が必要であると思うが、この計画の中ではどのように取り組むのか。
【理事者】
今後の対策としては、休職に入ると職員としてのパフォーマンスが非常に落ちるので、予防という観点でしっかり取り組まないといけない。その取組の一つとしては、全職員に対してストレスチェックを実施しており、そのうち、高ストレスと判定をされた職員に対しては、新たにカウンセラーによる面談等を行い、自らのメンタルの状況を把握するとともに、セルフケアといった自分のストレスの改善策等を取り入れている。
【委員】
コミュニケーションを重点的に入れていく必要があると思うが、コミュニケーションドリブンと休職者の関係について、考えがあれば伺う。
【理事者】
休職に至るものについては、セルフケアとラインケアがあり、上司と部下の関係でも相互にコミュニケーションを図りながら、上司は部下の仕事状況、心の健康状況をしっかり把握する必要がある。
【委員】
コミュニケーションをしっかり図るためには、そのための環境が必要だと思うので、働きやすい職場環境づくりに取り組んでほしい。
現在、管理職もいろいろと気を使って大変だが、今後、組織マネジメントができる管理職を育てていく必要があると思う。管理職に向けた育成に関して、現在取り組んでいることはあるのか。
【理事者】
これからの本県を担っていく若手職員の育成、活躍は、今後の組織維持、向上の観点からも重要であると認識している。人材育成基本方針においても、若手職員の重点的な育成、若手、中堅職員を中心とした経歴、年齢にとらわれない職員の登用などを掲げている。
具体的な取組としては、若手職員の育成や活用を図るため、2022年度から通常、課長補佐級職員を充てているグループ班長の一部に主査級職員を配置して、早いうちから班長としてのマネジメント業務を経験させるなど、将来の管理職を見据えた育成を行っている。
【委員】
異動や昇任によるストレスに対して研修といった取組を行っているのか。
【理事者】
メンタルヘルスに対する研修については、新規採用時、多くの職員が最初に異動を迎える採用3年目、主査級、班長、担当課長、所属長になったときに、セルフケア、ラインケアを含めて実施している。
【委員】
県職員になったのにもかかわらず、能力を十分発揮することなく、精神疾患による長期病休をきっかけとして離職する職員もいると思うので、若手職員の気持ちを聞き、コミュニケーションを図れる環境づくりに取り組み、管理職は若手職員を育て、若手職員は管理職を信用、相談できることにより、県の組織が機能することを期待する。
【委員】
今回の次期行革大綱は、現行のプランを引き継ぐ部分がある一方、働き方改革や多種多様なニーズに対応する必要がある中で、ＤＸやＳＤＧｓを取り込みつつ、踏襲しながらも大きく変わることになると思う。
名前は大事であり、私の個人的な感覚としては、こう変わっていくと表すような言葉になるといいと思うが、引き続き、しなやか県庁という言葉を使うのか。
【理事者】
次期行革大綱の名称については、今後、意見をもらいつつ、全体像をつくった上で、そこにふさわしいものをつけていきたい。現在中間取りまとめの段階で、策定の途中であるため、委員の意見も念頭に置きながら作業を進めて、最後にそれにふさわしい名前を考えていければよいと考えている。
【委員】
概要版の資料の進捗について、掲載されていない1項目の進捗はどうなっているのか。
【理事者】
サテライトオフィスの利用者数であるが、年間の目標が延べ500人以上と設定している一方、昨年度は400人にとどまっている。
主な理由として、プラン策定当初と比較してテレワークの普及が進み、テレワークで利用できる端末が増えたり、テレワークの制度が充実したりと、サテライトオフィスで業務しなくとも在宅で仕事ができるようになった。延べ500人という目標に対して延べ400人となっているものの、テレワークの需要も一定数あるため、端的に状況を示す概要版には掲載を省略した。
【委員】
未達の項目は精査の上、繰り越すのか検討することになると思うが、未達の項目は再度実施するのか。
【理事者】
進捗管理指標はこれからつくっていくが、課題にどう対応するか、プラン全体の進捗が分かるように示すことが必要なので、今後検討していく。
【委員】
職員が力を発揮できる環境づくりについて、週休3日制はどのように実現していくのか。
【理事者】
フレックスタイム制を導入すると、1日の勤務時間を自由に設定ができる。通常だとコアタイムが設定されているが、それを緩和することにより実現していく。
【委員】
フレックスタイム制の導入は、様々なメリットがあるが、どのような効果があるのか。
【理事者】
フレックスタイム制の導入により、時間外勤務の縮減の効果はもとより、職員の働き方改革で、ワーク・ライフ・バランスの推進や健康確保、モチベーションの向上、職場の魅力向上といった効果が見込まれる。
【委員】
フレックスタイム制を導入することにより、担当者が不在となるなど行政サービスの質が低下する可能性があるが、どのように対策するのか。
【理事者】
公務の運営に支障がないようにすることが原則であり、こうした制度を導入するに当たっても公務が優先である旨は周知していく。窓口業務が多い部署だと制度の活用がなかなかできていない現実もあり、公務を優先して取り組んでいる。
そういった姿勢はフレックスタイムを検討する上でも継続していきたい。
【委員】
窓口業務を行う部署は導入しないと周知した上で、今回は運用するのか。
【理事者】
導入しないのではなく、あくまで公務を優先し、支障のない範囲内で運用していく。
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